この記事のポイント
- IT人材不足の本質は、単なる「人数」の問題ではなく、IT人材がベンダーに偏在する日本特有の「構造」に起因している。
- 解決の鍵は、現場担当者が自ら業務改善の担い手となる「シチズン・ディベロップメント」にあり、IT部門と事業部門の間に協力関係を築くことにある。
- 成功には、IT部門の「統制」と事業部門の「スピード」を両立するツールを選び、社内にDX人材を育成する文化を醸成することが求められる。
「IT人材不足」の本質とは何か？──採用強化では解決しない構造的な課題
採用に頼らずに乗り越える──IT人材不足の本質と、現場から始まる変革の可能性
IT人材を確保するための採用競争は、年々激化の一途をたどっており、多くの企業が終わりの見えない消耗戦に巻き込まれています。しかし、本当にその道しかないのでしょうか。
本記事では、「IT人材不足」という課題を、単なる採用の難しさや市場の流動性の問題としてではなく、日本企業特有の産業構造や組織文化といった、より深いレベルから捉え直します。そして、外部に解決策を求めるのではなく、すでに自社内に存在している“現場の知恵”と“改善意欲”をいかに引き出し、活用するかという視点から、持続可能な変革のアプローチを提案します。
その鍵となるのが「シチズン・ディベロップメント（市民開発）」という考え方です。これは、IT部門と事業部門の対立構造を乗り越え、両者が協力しながら自律的に事業を前進させる自走する組織をつくるための、現実的かつ効果的な戦略となり得ます。経営層の皆さまに向けて、IT人材不足に対する新たな選択肢と、組織変革への具体的な道筋をお伝えしていきます。
「人が足りない」だけではない──現場と情シスが抱える見えないコストとは？
「優秀なIT人材を確保できない」「業務改善の要望をIT部門に出しても、対応してもらえるのは数ヶ月先」――こうした声は、さまざまな業界の企業で繰り返し聞かれる、非常に深刻な悩みです。
さらに現場では、上司に承認を催促する際の“言い出しづらさ”や、改善提案が却下されたときの“徒労感”といった、目に見えにくい精神的負担が積み重なっています。こうした小さなストレスや不満が蓄積されていくことで、現場の意欲や生産性が静かに低下していく――これは、多くの経営者が気づきにくい“見えないコスト”として、企業の競争力にじわじわと影を落とします。
このような状況を、単に「採用がうまくいっていない」といった表面的な問題として捉えている限り、抜本的な解決には至りません。本質的な課題は、「なぜ自社にIT人材が定着せず、活躍できる環境が整わないのか」という構造的な問いに向き合うことにあります。
危機の正体：なぜIT人材は「量」と「質」の両面で不足するのか？
“量”と“質”で進行するIT人材の二重危機──あなたの企業にも迫る構造的リスク
日本企業が直面しているIT人材不足の問題は、単なる人手不足ではありません。問題の本質は、「量」と「質」、つまり“どれだけ人が足りないか”と“どんな人が足りないか”という、2つの側面で深刻なギャップが同時に存在している点にあります。
みずほ情報総研株式会社の試算によれば、2030年には最大で約79万人ものIT人材が不足すると予測されています。これは、業種や企業規模を問わず、あらゆる企業に影響を与えうる規模の“量的危機”です。
一方で、より本質的かつ深刻なのが「質」の不足です。AI、データサイエンス、クラウドといった先端領域に対応できる人材が、企業の現場に決定的に不足しており、DX（デジタルトランスフォーメーション）の足かせとなっているのです。
ここでは、信頼性のあるデータに基づいてこの「二重の危機」の輪郭を明らかにし、経営層が今どのような構造的リスクに直面しているのかを整理します。
日本のIT人材危機が持つ二つの側面
| 危機の内容 | 指標 | データ | 示唆される影響 | 出典 |
| 量の危機 | 2030年までの予測不足人数 | 最大79万人（高位シナリオ※ | 採用競争の激化と人件費の高騰 | 経済産業省 |
| 質の危機 | 不足している主要な職種 | DX推進担当（充足率17.4%）、先端スキル人材（AI、データサイエンス） | ビジネス変革の停滞、イノベーションの欠如 | IPA, 経済産業省 |
※「高位」とは、IPAの企業アンケート調査に基づき、IT需要が年率3%〜9%で成長するケースを指す。
出典
・みずほ情報総研株式会社（経済産業省委託事業）『IT人材需給に関する調査―調査報告書』（2019）
・独立行政法人情報処理推進機構（IPA）『DX動向2024―深刻化するDXを推進する人材不足と課題』（2024）
「採用すれば解決」は通用しない──真に必要なのは“変革を導ける人材”の社内育成
このようなデータが突きつけているのは、企業が本当に必要としている変革を牽引できるIT人材、すなわち戦略的視点を持ち、ビジネス価値を生み出せる人材が、労働市場にほとんど存在していないという現実です。
よくあるエンジニアを増やせば解決するという発想では、根本的な解決には至りません。特に経営層にとって重要なのは、「どのようなIT人材が事業成長に貢献できるのか」「その人材は今、社内にいるのか」「将来的に育成可能なのか」という視点です。
単なる人員補充を目指す採用戦略は、コスト増と失敗リスクの高い投資になりかねません。いま求められているのは、社内の人材をどう変革の担い手へと転換していくか、という視点へのシフトです。
A. AIやデータサイエンスといった先端スキルを持つ人材は、企業のDXを推進し、新たなビジネスモデルを創出する上で不可欠だからです。こうした人材が不足すると、データに基づいた意思決定や、競争優位性の源泉となるイノベーションを生み出すことが難しくなり、ビジネスの変革が停滞する可能性があります。
問題の根源：なぜあなたの会社には「変革の担い手」がいないのか？
社内にDX人材がいない本当の理由──“変革のエンジン”が育たない構造的問題
多くの企業が「DXを進めたいが、推進できる人材が社内にいない」と感じているのではないでしょうか。その背景には、日本独自のIT人材の偏在構造があります。実は日本のIT人材のうち、およそ7割がITベンダー（受託開発を請け負う外部のIT企業）に所属しており、ユーザー企業、つまり皆さまの会社の中にはITスキルを持った人材が極めて少ないというのが現状です。
この構造的な人材の分布こそが、企業内で変革を推進できる“内部のエンジン”が育たない最大の要因です。本来であれば、自社の課題を誰よりも理解し、迅速に改善へと導く存在となるべき人材が、組織内に不在。結果として、外部に依存し続けざるを得ない状況が慢性化しているのです。
こうした構造は、イノベーションの所有権が社内から失われることを意味します。自社で変革を起こす力を持たない企業は、いくら外部にITを発注しても、本質的な競争力を手にすることは難しい――この現実を、今こそ直視する必要があります。
出典：独立行政法人情報処理推進機構（IPA）『DX動向2024―深刻化するDXを推進する人材不足と課題』（2024）
アウトソーシングが招いた“イノベーションの空洞化”──ITベンダー依存の落とし穴
長年にわたり、日本企業はシステム開発や業務改善を外部ベンダーに発注することで対応してきました。この発注中心のIT活用は、一見すると効率的で合理的に見えますが、実は重大な副作用をもたらしています。
例えば、多くの企業では自社システムの仕様を把握しているのがベンダーだけ、という状態に陥っています。これは「ブラックボックス化」と呼ばれ、自社のシステムを自社でコントロールできないという極めてリスクの高い状況です。さらに、同じベンダーに長年依存し続ける「ベンダーロックイン」が起きると、コストの高止まりや技術の陳腐化といった問題も顕在化します。
このような状態では、たとえ経営層がDXを進めたいと旗を振っても、実行に移すための技術的な知見や、内製力（＝変革を実行する“筋力”）が社内に備わっていないため、前に進めないのです。つまり、人がいないのではなく、人を育てる環境がそもそも存在しないという構造的な問題が横たわっているのです。
A. 短期的には効率的に見えるかもしれませんが、長期的には企業から「イノベーションの所有権」を奪う文化を醸成しかねない点が問題です。自社で課題を解決する能力が失われ、市場の変化に対する俊敏性が低下することは、結果として企業の競争力を削ぐことにも繋がり得ます。
負のスパイラル：なぜ「情シスの多忙」と「危険なシャドーIT」は繰り返されるのか？
情シスが機能不全に陥る構造──“現場とIT部門の断絶”が招く危機
社内に変革を担える人材が不在であるという構造的な課題は、現場とIT部門（情シス）の間に深刻な“業務の断絶”を生み出します。その結果、IT部門は事業部門からの改善要望に応えきれず、いわば組織のボトルネックと化してしまいます。
一方、業務の改善を待っていられない現場担当者たちは、独自に市販のITツールやクラウドサービスなどを導入し、非公式な形で業務を最適化しようとします。これが、いわゆるシャドーITと呼ばれる現象です。
この構図は一度発生すると、情シスの負担をさらに増大させ、シャドーITがさらに蔓延し、やがてセキュリティリスクやコストの不透明化を引き起こすという“負のスパイラル”へと発展します。経営層にとって見過ごせない、企業全体の統制力と競争力を蝕む構造的な問題です。
こうして始まる“負のスパイラル”──ボトルネック化からシャドーIT拡大までの全貌
| ステップ | 内容 | 詳細 |
| 1. トリガー | 事業部門の要求 | 事業部門から、迅速な業務改善やツール開発の要求が発生する。 |
| 2. 制約 | 情シスの現実 | リソース不足とレガシーシステムの維持管理に追われ、新規開発に手が回らない。 |
| 3. 結果 | ボトルネック化 | 情シスが事業のボトルネックとなり、事業部門と情シスの双方に不満が蓄積する。 |
| 4. 現場の反応 | シャドーITの導入 | 生産性向上のため、現場の判断で非公式なツール（シャドーIT）を導入・利用し始める。 |
| 5. 企業への影響 | リスクの顕在化 | セキュリティ、コンプライアンス、コスト管理における重大なリスクが企業全体に広がる。 |
シャドーITは反逆か、警告か？──現場が発する“改善へのサイン”にどう応えるか
シャドーITとは、正式なIT部門の許可を経ずに、現場が独自判断で導入・使用するITツールやサービスのことを指します。企業にとってはセキュリティや情報統制上のリスクとなる存在ですが、その背景にあるのは「業務をより良くしたい」という純粋な現場の問題意識です。
メタップスホールディングスの調査によると、シャドーITを導入した理由のうち、約4割が「生産性の向上を目的としていた」と回答しています。つまり、シャドーITは単なる統制違反ではなく、「現場が求めるスピードと利便性に、公式のIT体制が応えられていない」というシグナルとも言えるのです。
この状況を放置すれば、現場はますます情シスを頼らなくなり、企業のITガバナンスは機能不全に陥ります。経営層が注目すべきは、シャドーITそのものを“悪”と見なすことではなく、その背景にある“組織の非効率性”にいかに向き合い、再設計するかという視点なのです。
出典： 株式会社メタップス「大企業社員 600名に調査、シャドー ITが生まれる理由の4割が「生産性の向上が目的」～「会社で利用しているサービスが非効率」「特に問題はないと思った」との声～」
A. 禁止や制限といったアプローチは、問題の根本原因に蓋をするだけであり、問題をさらに見えにくくする可能性があるからです。真の解決策は、この「闇市場」を力で抑え込むことではなく、現場が使いたいと思う、より安全で優れた「公式の代替策」を提供し、シャドーITの存在意義そのものをなくすことにあるのかもしれません。
発想の転換：「シチズン・ディベロップメント」がIT部門と現場を救う、唯一の現実的な選択肢とは？
現場を変革の主役に──「シチズン・ディベロップメント」という選択肢
IT人材の慢性的な不足、そして情シスと現場の間に生じる断絶――。こうした複雑で根深い課題に対し、今こそ「発想の転換」が必要です。
その鍵を握るのが、「シチズン・ディベロップメント（Citizen Development）」という新しいアプローチです。これは、業務課題を最も深く理解している“現場の担当者自身”が、ノーコード・ローコードツールなどを活用して、自ら課題解決のアプリケーションを開発・改善していくという考え方です。
これまで、業務改善の要望はIT部門に一任される構造が当たり前とされてきました。しかしこの一極集中モデルでは、IT部門に負荷が集中し、対応の遅延やシャドーITの蔓延といった副作用が生じてしまいます。
一方で、シチズン・ディベロップメントは、現場が“自律的に”業務を改善できる環境を整えることで、IT部門と事業部門の関係を対立から協調へと変え、企業全体の俊敏性と競争力を高める「実践的な選択肢」となり得ます。
IT部門と現場、どちらも救う「Win-Winモデル」の正体とは？
■ 事業部門にとってのメリット
- 業務スピードと柔軟性の飛躍的向上
現場の担当者が、業務の中で感じる非効率や課題を、自らの手で迅速に解決できるようになります。IT部門の稟議やスケジュール調整を待つ必要がなくなり、日々の業務改善が格段にスピーディになります。 - ストレスの軽減とモチベーション向上
「お願いしても対応してもらえない」「いつになるか分からない」という不満や、上司・情シスへの“お願い疲れ”から解放されることで、現場に前向きな改善文化が生まれます。
■ IT部門（情シス）にとってのメリット
- リクエスト対応業務からの脱却と戦略領域への集中
日々寄せられる小規模なツール作成や申請フロー改善といった“雑多な依頼”から解放され、本来注力すべきセキュリティ強化、IT基盤の刷新、全社戦略の立案といった業務に集中できます。 - 統制の効いた安心・安全な環境の構築
公式なノーコードプラットフォームを導入・提供することで、IT部門がユーザー権限・操作履歴・セキュリティ対策を一元管理できる仕組みを整えられます。これは、シャドーITの発生を抑制しつつ、現場の創意工夫を促進する“統制された自由”の実現につながります。
情シスは“作業者”から“戦略パートナー”へ──進化する役割
従来は「IT部門が開発する」「現場は使うだけ」という分業型のモデルが一般的でした。しかし、現代のビジネススピードに対応するには、この役割分担を見直す必要があります。シチズン・ディベロップメントは、IT部門の役割を“作業者”から“支援者＝イネーブラー”へと進化させ、現場の力を引き出す「人材戦略」としての可能性を秘めています。
≫業務担当者がDXの主役になる。ノーコードで始める人材育成基盤とは？
ジュガールのノーコードプラットフォームで、現場から変革を起こす
A. いいえ、なくなるわけではありません。むしろ、その役割が進化すると考えられます。個別の依頼をこなす「作業者」から、事業部門の改善活動を支える安全なプラットフォームを提供する「イネーブラー（実現支援者）」へと、より戦略的で付加価値の高い役割にシフトしていくでしょう。
シチズン・ディベロップメントを成功させるツール選びの新常識：「何でもできる」汎用ツールでは、なぜ不十分なのか？
業務主導のDXを支えるツールの条件とは？──現場の自走と統制を両立せよ
シチズン・ディベロップメントを社内に定着させ、成功に導くためには、現場担当者の使いやすさと、IT部門が求めるガバナンス（統制）を両立するツール選びが不可欠です。一見すると、「何でもできる」「自由度が高い」といった汎用プラットフォームは魅力的に思えますが、現実にはITの専門知識が必要で、結果的にごく一部の社員だけが使える“新たな属人化”を招くケースも少なくありません。
経営層が注視すべきポイントは、「使うのが誰か」ではなく、「何の業務を、どのように改善できるのか」という“業務起点”の視点です。成功するツールとは、企業の実務と現場の知識レベルに最適化されたものである必要があります。
ツール選定の核心は“制御された自由”──IT部門と現場がともに納得する条件とは？
成功する成功するシチズン・ディベロップメントを支えるツールは、「管理された環境下で自由に業務改善ができる」ことを前提に設計されています。IT部門と事業部門の対立を解消するための具体的なツール要件は、以下の通りです。
■ 事業部門（ビジネスユーザー）にとって重要な機能
- ITの専門知識が不要で直感的に操作できるUI（ユーザーインターフェース）
- 稟議書や申請書など、非効率が集中しやすい“文書業務”を的確に改善できる設計
■ IT部門（情シス）にとって重要な機能
- アカウント管理やアクセス制御など、企業全体での統一的なガバナンス機能
- 操作ログの自動記録や監査対応のためのトレーサビリティ（履歴管理）機能
たとえばジュガールワークフローは、日本企業に多く見られる文書業務に特化しており、現場の直感的な操作性とIT部門が求める統制機能を両立する設計思想が貫かれています。このように、ツール選びは業務特性・社内リテラシー・IT統制のバランスを見極める経営判断が問われる領域です。
≫ノーコード導入の失敗を防ぐなら、まず文書業務から始めよう
ジュガールのノーコードプラットフォームが、全社DXの第一歩になる理由
万能ではないからこそ効果的──シチズン・ディベロップメントの“得意と限界”を見極めよ
シチズン・ディベロップメントは決して万能なソリューションではありません。その守備範囲を正しく理解し、自社における適用範囲を見極めることが、成功のカギとなります。
◎成果が期待できる領域（得意分野）
- 情シスを悩ませる“定型業務の改善依頼”への対応
申請や報告といった頻出業務を現場が自力で改善できるようになれば、IT部門の負担は大きく軽減されます。 - DX文化の醸成と“未来のIT人材”の社内育成
現場担当者が業務改善を自ら担うことで、データリテラシーやプロセス改革の意識が育ちます。 - シャドーITのリスク低減
現場が使いたくなる公式ツールを提供することで、非公式ツールへの依存を根本から減らすことができます。
×解決が難しい領域（限界）
- 高度な専門技術を要するIT人材の確保
ネットワーク・サーバー管理、サイバーセキュリティ領域は依然として専門職が必要です。 - 基幹システムの刷新や商用アプリ開発
ERPや会計・生産管理など、全社横断の大規模システムには従来型のITプロジェクトが不可欠です。 - 文書業務以外の多機能アプリ構築
CRMやプロジェクト管理などの複雑な業務アプリは、汎用プラットフォームでの構築には不向きです。
A. 多くの汎用ツールは、実用的なシステムを構築するために画面設計やデータベースの知識を要し、結果的に特定の「専門家」に業務が集中しがちです。真にビジネスユーザー向けのツールは、業務知識さえあればITの専門知識がなくても、担当者自身が直感的に設定・運用できる点で根本的に異なると言えるでしょう。
未来への投資：シチズン・ディベロップメントは単なる業務改善ではなく「DX人材の育成基盤」である
シチズン・ディベロップメント（市民開発）の価値は、単なる業務効率の向上にとどまりません。むしろ、最も重要なのは「人材育成」という観点にあります。多くの企業が直面するIT人材の不足、特にDXを推進できる戦略的IT人材の枯渇という課題に対して、シチズン・ディベロップメントは実践的かつ継続可能な解決策を提示します。
社内の現場担当者が、自らの業務課題をデジタルの力で解決する過程そのものが、リスキリング（再教育）であり、企業にとっての人材投資となるのです。しかもこれは、短期的な外注や研修に頼るものではなく、現場に根差した形で持続的に進化できる“育成の仕組み”そのものでもあります。
経営層が中長期で考えるべきは、「この会社には、5年後、10年後にDXを推進できる人材がどれだけいるか」という問いです。今からその土台をつくる取り組みとして、シチズン・ディベロップメントは非常に現実的で強力な手段となり得ます。
シチズン・ディベロップメントが「DX人材の育成基盤」として機能する理由は、以下の3点に集約されます。
1. ユーザーから“イノベーター”へと進化する体験
業務を一番理解している現場担当者が、ノーコード／ローコードツールを使って自ら課題解決に挑むことで、自然と「業務プロセスの見直し」「データ構造の理解」「改善の思考」が身につきます。
これはまさに、イノベーションを起こす人材に必要な“問題発見→設計→改善”という一連のスキルを、業務の中で実践的に学ぶ機会でもあります。
2. 実務直結のリスキリング：即戦力を社内で育てる
従来の外部研修やeラーニングは、どうしても知識が現場で活用されにくいという課題がありました。一方、シチズン・ディベロップメントは、自らの仕事に直接関係する課題を題材にするため、学びの効果が即座に実務へと結びつきます。
しかもこのアプローチは、追加コストをかけずに全社規模で展開可能であり、「自社のDXリテラシーを底上げする戦略」として高い費用対効果を期待できます。
3. IT部門との“共通言語”が生まれる
現場で開発経験を持った担当者は、IT部門が直面する課題や技術的な制約にも理解を示すようになります。これにより、IT部門とのやりとりは依頼と対応の関係から、目的と手段を共有する協働関係へと進化します。将来的なシステム刷新や大規模プロジェクトにおいても、相互理解が深まった組織は、成功率・推進スピードともに高い成果を上げやすくなります。
「人を育てる」ことが、最大の競争優位になる時代。
ITの外注コストをどう抑えるかではなく、どれだけ内製化できる力を社内に蓄えられるかが、今後の企業競争力を左右する重要な指標です。シチズン・ディベロップメントは、未来の“DX推進チーム”を社内から生み出す、最も現実的な起点です。
A. はい、可能です。シチズン・ディベロップメントは、高度な理論を学ぶのではなく、自らの業務課題という身近なテーマからスタートします。課題解決の成功体験を積むことで、従業員の当事者意識が芽生え、自律的に改善を推進する「イノベーター」へと自然に変貌していくのです。
≫現場が主導する業務改善を、ノーコードで実現する方法を見る
ジュガールのノーコードプラットフォームで、”作業者”から”イノベーター”へ進化する
まとめ：消耗戦から、内なる力の解放へ
IT人材不足という課題に対し、いたずらに採用競争を続けるのではなく、自社に眠る現場の問題解決力を引き出すことこそが、持続的な解決への道です。日本企業における人材不足の本質は、IT人材が外部ベンダーに偏在しているという構造にあり、その克服には、現場の担当者が自ら課題を解決しながらDX人材へと育つ「シチズン・ディベロップメント」の導入が有効です。成功のカギは、IT部門の統制と現場のスピードを両立できるツールを選び、組織全体で変革を推進する体制を整えることにあります。
IT人材不足とシチズン・ディベロップメントに関するよくある質問（FAQ）
A: それだけで解決するのは困難かもしれません。問題は単なる「人数」ではなく、DXを推進できる「質」の人材が枯渇している点と、IT人材がベンダー企業に偏在する「構造」にあるためです。採用だけでこの構造を変えることは極めて難しいと言えます。
A: ITの専門家ではない、人事・経理・営業といった現場の業務担当者が、ノーコードツールなどを使い、自らが抱える業務上の課題（例：非効率な申請プロセス）を解決するためのアプリケーションを、自らの手で開発・改善することです。
A: それは重要な懸念点です。だからこそ、IT部門がユーザーの権限やアクセス範囲を一元的に管理できる、強力な「ガバナンス機能」を備えたツールを選ぶことが不可欠です。これにより、IT部門は安全なガードレールを設けた上で、現場にツールの利用を解放できます。これは「統制された自由」を実現し、シャドーITのリスクを回避しながら、現場のイノベーションを促進する最良の方法です。
A: 最も効果的な第一歩は、全社的な大規模導入ではなく、特定のチームが抱える、最も身近で負担の大きい「一つの業務プロセス」を解決することです。小さな成功体験が、全社的な展開への強力な推進力となります。
A: 「現場の従業員が本当に使えるか」という使いやすさと、「IT部門が安心して管理できるか」という統制機能、この二つを両立できているかどうかが最も重要です。また、文書業務のように、自社が最も解決したい課題に特化したツールを選ぶことで、より早く、より大きな効果が期待できます。
