【図解】稟議・決裁・承認・起案の違いとは？それぞれの役割と関係性を5分で理解

1. はじめに：その「ハンコ」、誰のための承認ですか？

「この稟議、部長の承認をもらって、最終決裁は役員にお願いします。」

「先日起案したあの件、稟議は今どこまで進んでいますか？」

総務部門の方々にとっては、このような会話は日常茶飯事のことでしょう。「稟議」「決裁」「承認」「起案」—これらの言葉は、日本企業の意思決定プロセスにおいて、空気のように当たり前に使われています。

しかし、改めて「それぞれの正確な意味と役割の違いは？」と問われた時、自信を持って即答できるでしょうか。そして、さらに重要な問いは、「これらの用語の些細な認識のズレが、実は組織の非効率やガバナンス上のリスクに繋がっている可能性」を意識したことがあるでしょうか。

例えば、ある部長が「承認」を単なる「確認スタンプ」と捉え、内容を精査せずに次の部門へ回しているとしたら。あるいは、現場の担当者が「決裁」の重みを理解せず、安易に高額な購買稟議を「起案」しているとしたら。一つ一つの行為は些細に見えても、その積み重ねは、不正の温床、無駄なコストの発生、そして監査で指摘されかねない重大なプロセスの瑕疵へと繋がりかねません。

本記事は、ピラーページである『稟議の教科書｜意味・目的・歴史から書き方の基本まで、最初に読むべき一冊』の内容をさらに深掘りし、「稟議・決裁・承認・起案」という、似て非なる4つの重要用語に特化して徹底解説するものです。

単なる言葉の定義に留まらず、それぞれの役割、責任の所在、そして相互の関係性を図解や表を交えて可視化します。そして、これらの用語を正確に理解し、組織の「共通言語」として浸透させることが、いかに業務プロセスの最適化と内部統制の強化に直結するのかを、具体的な視点から解き明かしていきます。

日々の業務の解像度を上げ、より強固な組織基盤を築くための一助となれば幸いです。

2. 稟議・決裁・承認・起案の関係性が一目でわかる全体像

本題に入る前に、この記事の結論を一枚の図と一つの表で示します。4つのキーワードが、意思決定という一つのプロセスの中で、どのように連携し、どのような役割を担っているのか、まずは全体像を掴んでください。

2-1. 意思決定の旅路：4つのキーワードの関係図

企業の意思決定プロセスを「新しいプロジェクトの山を登る旅」に例えてみましょう。

この図が示すように、「起案」から始まった提案は、「稟議」というプロセスを経て、複数の「承認」というチェックポイントを通過し、最終目的地の「決裁」を目指します。これら4つは独立した概念ではなく、一つの連続したワークフローを構成する要素なのです。

2-2. 役割と目的の比較早見表

次に、それぞれの用語の役割、目的、担当者を一覧表で比較します。この表で、各用語が持つ責任の焦点と、よくある誤解を把握してください。

用語	役割・フェーズ	目的	主な担当者（例）	責任の焦点	よくある誤解
① 起案	開始	プロセスを開始する	現場担当者	提案内容の正当性・網羅性	書類を作れば終わり
② 承認	中間	プロセスの正当性を担保する	課長、部長	担当範囲における内容の妥当性	ただの確認、スタンプラリー
③ 決裁	最終	最終的な意思決定を下す	役員、社長	経営判断としての最終結果責任	承認の追認、決済と同じ
④ 稟議	全体	合意形成プロセスを体系化する	関係者全員	プロセスの円滑な遂行と記録	会議の代わり、単なる手続き

この全体像を念頭に、次の章から各用語の定義と役割をさらに深く掘り下げていきましょう。

3. 【定義の深掘り】4つの重要用語の役割と責任範囲

全体像を掴んだところで、各用語の定義、そして特に総務・内部監査の視点から重要となる「役割」と「責任範囲」について、より詳細に解説します。

3-1. 起案：意思決定の「起点」を作る責任

起案とは、文字通り「案を起こす」こと。新たな物品の購入、契約の締結、新規プロジェクトの立ち上げなど、組織としての公式な意思決定を求めるために、その内容、理由、効果、リスクなどを文書化する最初の行為を指します。これは、意思決定プロセス全体の品質を左右する、極めて重要な「設計」のフェーズです。

• 起案者に求められる役割

• 問題提起と提案: 現場の課題やビジネスチャンスを誰よりも早く察知し、それを解決するための具体的な「案」として言語化・文書化する役割を担います。単なる思いつきではなく、「なぜ今、これが必要なのか」という背景を明確にすることが求められます。
• 情報収集と論理構築: 提案の客観性と説得力を担保するため、多角的な情報を収集し、論理的に構成する責任があります。例えば、IT機器の購入稟議であれば、単一の業者の言い値ではなく、複数の業者から見積もりを取得（相見積もり）し、機能・価格・サポート体制などを比較検討した上で、なぜその機種が最適なのかを説明する必要があります。
• 承認者・決裁者の「判断材料」の提供: 上位の役職者は多忙であり、すべての案件をゼロから調べる時間はありません。起案者は、彼らが迅速かつ的確な判断を下せるよう、必要な情報を整理し、分かりやすく提示する「参謀」としての役割も担います。
• 質の高い起案に含まれるべき要素

構成要素	解説	内部統制上の重要性
件名	内容が一目で分かる、具体的で簡潔な件名。「備品購入の件」ではなく「営業部PC増設による業務効率化の件」。	検索性と一覧性を高め、文書管理の効率を向上させる。
結論・目的	なぜこの稟議を上げるのか、その最終目的と現状の課題を明確に記述する。	意思決定の目的を明確にし、投資の正当性を担保する。
提案内容	5W1H（いつ、どこで、誰が、何を、なぜ、どのように）を意識し、具体的な計画を記述する。	計画の具体性を担保し、関係者間の認識の齟齬を防ぐ。
費用・予算	必要な費用とその内訳、関連する予算コードなどを正確に記載する。	予算統制を機能させ、計画外の支出を防ぐ。
費用対効果	投資によって得られる効果を、可能な限り定量的に示す。「月5時間の残業削減」「年間100万円のコスト削減」など。	投資判断の合理的な根拠となり、説明責任を果たす上で不可欠。
リスク・懸念事項	想定されるリスクや課題、それに対する具体的な対策を正直に記述する。	リスク管理の出発点。誠実なリスク開示は、承認者の信頼を得る。
添付資料	見積書、契約書案、市場データなど、判断の根拠となる客観的な証拠を添付する。	提案内容の客観性を証明し、監査証跡としての価値を高める。

• 内部統制上のポイント すべての意思決定プロセスの出発点であるため、起案の質がプロセス全体の質を左右します。内部監査の視点からは、「そもそも起案の根拠となる情報（相見積もりの取得など）は適切に収集されているか」「非現実的な計画や、予算を度外視した起案が乱発されていないか」といった点が、業務プロセスの健全性を測る初期指標となります。

【まとめ：起案とは】

• 意思決定プロセスのスタート地点。
• 提案内容の正当性と必要性を客観的根拠に基づき説明する責任を持つ。
• 起案の質が、稟議全体の生産性とガバナンスの質を決定づける。

3-2. 承認：プロセスの「正当性」を担保する責任

承認とは、起案された内容が最終的な決裁者に到達するまでの過程で、関係部署の責任者（課長、部長など）が、それぞれの専門的・管理的な立場から内容を検討し、「この案は次のステップに進めて問題ない」と同意を与える中間的な判断行為です。これは、単なる通過儀礼ではなく、内部統制における重要な「検証」プロセスです。

• 承認者に求められる役割

• ゲートキーパー（関所番）: 決裁者の元に、不完全、不適切、あるいは検討不十分な案件が上がらないようにフィルタリングする重要な役割を担います。承認者のチェックが甘いと、決裁者は質の低い案件の判断に時間を浪費することになり、組織全体の生産性が低下します。
• 多角的検証: 承認者は、自身の専門領域から提案を精査し、起案者が見落としがちなリスクを洗い出す責任があります。この多角的な視点こそが、承認プロセスの価値の源泉です。
• 部下育成（コーチング）: 起案者（部下）に対して、内容の不備を指摘し修正を促す「差し戻し」は、単なるダメ出しではありません。なぜ修正が必要なのか、どの視点が欠けているのかを丁寧にフィードバックすることで、部下の論理的思考力や提案能力を育む絶好のOJT（On-the-Job Training）機会となります。
• 承認の多角的な視点

【まとめ：承認とは】

• 意思決定プロセスの中間チェックポイント。
• 自身の専門的・管理的立場から、提案の正当性を保証する責任を持つ。
• 形骸化すると、内部統制の根幹を揺るがすリスクとなる。

▼あわせて読みたい

• 承認プロセスの形骸化がなぜガバナンス上のリスクとなるのか、その背景にある「内部統制」の全体像については、こちらの記事で詳しく解説しています。
• → 内部統制とは？目的・構成要素からJ-SOXの評価までを分かりやすく解説

3-3. 決裁：組織の「最終判断」を下す責任

決裁とは、複数の承認プロセスを経て上がってきた案件に対し、組織としての実行可否を最終的に判断し、決定する公式な行為です。これは稟議プロセスの終着点であり、この決裁をもって、提案は初めて公式な「組織の意思」となります。決裁は、単なる最後のハンコではなく、経営判断そのものです。

• 決裁者に求められる役割

• 最終意思決定: 提案を実行に移すか否か、最終的なGo/No-Goの判断を下します。これは、承認者たちが「手続き上、問題ない」と判断した案件に対し、「経営上、実行すべきか」という全く異なる次元の判断を行うことを意味します。
• 結果責任の引き受け: 決裁した案件がもたらす結果（成功・失敗の両方）に対して、組織として最終的な責任を負います。この「責任を引き受ける覚悟」こそが、決裁権限の源泉です。
• 戦略的視点での判断: たとえ多くの承認者が賛同していたとしても、市場環境の変化、競合の動向、より上位の経営戦略などを総合的に鑑み、提案を却下する判断も求められます。決裁とは、過去の承認プロセスを尊重しつつも、未来の組織全体を見据えて下される、包括的かつ最終的な経営判断なのです。
• 「決裁」と「決済」の厳密な違い 業務上、絶対に混同してはならないのが「決裁」と「決済」です。総務・監査部門としては、この違いを社内に徹底させる必要があります。

項目	決裁 (Approval / Final Decision)	決済 (Payment / Settlement)
意味	組織内部の意思決定	金銭の授受による取引の完了
目的	提案の実行可否を決定する	債権・債務を解消する
タイミング	支払い行為の前に行われる	意思決定の後に行われる
担当部署（例）	各事業部門、経営層	経理部、財務部
具体例	PC購入の稟議書を社長が承認する	経理部がPCの代金を業者に振り込む
英語	Approval, Decision	Payment, Settlement

• 内部統制上のポイント 決裁権限は、内部統制における権限分掌の最上位に位置します。「誰が、何を、いくらまで決裁できるのか」を定めた決裁権限規程が、適切に整備・運用されているかは、監査における最重要チェック項目の一つです。決裁なき支出は、不正な資金流出と見なされる可能性があります。

【まとめ：決裁とは】

• 意思決定プロセスの最終ゴール。
• 提案の実行可否を判断し、その結果に対する最終責任を負う。
• 金銭の支払いを意味する「決済」とは全く異なる概念。

3-4. 稟議：合意形成の「プロセス全体」を指す概念

最後に稟議です。これまで見てきたように、稟議は特定の行為を指す言葉ではなく、起案から始まり、複数の承認を経て、最終的な決裁に至るまでの一連の手続き・プロセス全体を指す包括的な概念です。

• 稟議が持つ3つの本質的機能

• 合意形成機能: 関係者が一堂に会する会議を開かずとも、文書の回覧によって組織的なコンセンサスを形成します。これにより、関係者は事前に内容を把握し、実行フェーズでの協力体制が円滑になります。
• リスク管理機能: 複数の専門的な視点（承認）を経ることで、一人の担当者では見落としがちなリスクを事前に洗い出し、低減させることができます。
• 記録・証跡機能: 「誰が、いつ、何を、なぜ判断したのか」という意思決定の過程を、客観的な「証跡」として公式に記録します。この記録は、後の監査対応や、過去の教訓を未来に活かす上で計り知れない価値を持ちます。
• 稟議と会議の戦略的な使い分け 稟議は万能ではありません。その特性を理解し、会議と戦略的に使い分けることが、組織の生産性を高める鍵となります。

比較軸	稟議	会議
コミュニケーション	非同期的・一対多 時間や場所を選ばず、自分のペースで内容を精査できる。	同期的・多対多 参加者全員のスケジュール調整が必要。リアルタイムでの議論が可能。
議論の性質	論点の整理・確認 文書ベースのため、論理的な整合性や記録の正確性が重視される。	アイデアの発散・創出 自由な意見交換により、新しいアイデアや解決策が生まれやすい。
記録性	非常に高い プロセスそのものが改ざん困難な記録（証跡）として残る。	変動あり 議事録の作成と管理に依存する。発言のニュアンスは失われがち。
心理的影響	公平性 声の大きさや役職に左右されず、提案内容そのもので判断されやすい。	同調圧力 発言力の強い人の意見に流されたり、反対意見を言いにくかったりする。
最適な案件	・定型的な申請・承認 ・契約、購買など証跡が重要な案件 ・関係者の事前合意を丁寧に進めたい案件	・ブレインストーミング ・複雑な問題に対する多角的な議論 ・最終意思決定前のコンセンサス形成

• 内部統制上のポイント 稟議制度そのものが、日本の組織におけるボトムアップ型の意思決定と内部統制の根幹をなす仕組みです。そのプロセスが適切に設計・運用されているか、形骸化していないかを監視することが、ガバナンスを維持する上で不可欠です。

【まとめ：稟議とは】

• 起案→承認→決裁という一連のプロセス全体を指す言葉。
• その本質的な機能は、合意形成、リスク管理、そして証跡の記録にある。
• 会議とは異なる特性を持ち、戦略的な使い分けが求められる。

▼あわせて読みたい

• 稟議が持つこれらの機能や、日本でこの文化が根付いた歴史的背景については、ピラーページでより詳しく解説しています。
• → 稟議の教科書｜意味・目的・歴史から書き方の基本まで、最初に読むべき一冊

4. 【立場の違い】役職によって全く異なる「承認」の景色

「承認」という言葉は一つですが、その行為の意味合いは、起案者に近い担当レベルの管理職と、決裁者に近い上級管理職とでは大きく異なります。ここでは、それぞれの立場から見たプロセスの「景色」の違いと、その連鎖がガバナンスに果たす役割を解説します。

4-1. 起案者・承認者・決裁者、それぞれの視点とミッション

意思決定のプロセスに関わるプレイヤーは、それぞれ異なる視点とミッションを持っています。

このように、同じ稟議書でも、見る人の立場によってチェックする観点は全く異なります。健全な意思決定プロセスとは、これらの異なる視点によるチェック機能が、それぞれ正しく働くことで成り立っています。

4-2. 「承認の連鎖」が内部統制に果たす役割

現場（起案者）から経営（決裁者）へと至る承認の連鎖は、単に情報を伝達するだけのプロセスではありません。それは、ボトムアップの情報をトップダウンの視点で濾過し、組織としての意思決定の精度を高めていくための重要なガバナンス機能です。

承認ステップ	役割・機能	内部統制6要素との関連
① 起案	現場の課題・機会を吸い上げる	情報と伝達
② 一次承認（課長など）	現場レベルでの内容の妥当性・正確性を検証する	統制活動、モニタリング
③ 二次承認（部長など）	部署レベルでの戦略的整合性・予算適合性を判断する	リスクの評価と対応、統制活動
④ 関連部署承認（合議）	専門的見地（法務・経理等）からリスクを検証する	統制活動
⑤ 最終決裁	全社的な視点から、経営判断として最終決定する	統制環境

この連鎖が正しく機能することで、企業は現場の活力を失うことなく、同時に全社的な統制を維持することが可能になります。内部監査の観点からは、この「承認の連鎖」のどこか一か所でも機能不全（例：承認の形骸化、不適切な差し戻し）に陥っていないかを継続的に監視することが、組織の健全性を保つ上で極めて重要です。

▼あわせて読みたい

• この承認の連鎖というボトムアップ的なアプローチと、経営層からのトップダウン指示とのバランスをどう取るべきか、組織論の観点から考察します。
• → トップダウン vs ボトムアップ、ワークフロー改善の最適解は？

5. なぜこれらの用語は混同されるのか？その背景にある3つの構造的問題

多くのビジネスパーソンがこれらの用語を無意識に混同してしまうのには、いくつかの構造的な理由が存在します。その背景を理解することは、自社のプロセスを見直す上で重要な示唆を与えてくれます。

5-1. 連続したプロセスと一体化したシステム

最大の理由は、起案・承認・決裁が一つの連続したプロセスであるためです。業務の流れの中で、各ステップは明確に分断されているわけではなく、シームレスに繋がっています。特に、多くのワークフローシステムでは、申請ボタン（起案）を押し、次の承認者を選択し、最終的に決裁されるまでの一連の流れが、一つの画面やインターフェース上で完結するように設計されています。これにより、利用者は各ステップの法的な意味や役割の違いを意識することなく、プロセスを完了できてしまうのです。

5-2. 「慣習」による運用の弊害

第二に、多くの組織で稟議プロセスが「前例踏襲」や「慣習」によって運用されていることが挙げられます。OJTを通じて「うちはこうやるものだから」と手順だけが引き継がれ、「なぜこの承認者が必要なのか」「この書類の法的な意味は何か」といった本質的な部分が語られる機会は多くありません。その結果、言葉の厳密な定義よりも、組織内の「空気」や「暗黙の了解」が優先され、用語の混同が定着してしまいます。

▼あわせて読みたい

• 稟議と切っても切れない非公式な慣習「根回し」が、なぜ生まれ、公式なプロセスにどのような影響を与えているのかを解説します。
• → 根回しは日本の悪しき文化か？稟議における事前調整の歴史的背景と功罪

5-3. 用語の混同が招く、静かに進行するリスク

用語の混同は、単なる「言葉の間違い」では済みません。それは、組織の規律を静かに蝕むリスクを内包しています。

▼あわせて読みたい

• こうしたリスクが、特に旧来の紙やExcelベースの運用でいかに増幅されるか、具体的な課題を掘り下げます。
• → なぜ紙・Excel・メールでの稟議は限界なのか？3つの大きな課題を解説

6. 【実践】正しい理解が組織を強くする｜業務改善とガバナンス強化への道

では、稟議・決裁・承認・起案という言葉を組織の共通言語として正しく位置づけることで、具体的にどのようなメリットが生まれるのでしょうか。ここでは、業務改善とガバナンス強化という2つの側面から、その実践的な効果を解説します。

6-1. 承認ルートの最適化と意思決定の迅速化

各用語の役割、特に「承認」と「決裁」の責任範囲が明確になることで、自社の承認ルート（ワークフロー）に潜む無駄やボトルネックが可視化されます。

• 「承認のための承認」の排除: 「これは本来、決裁ではなく、情報共有のための『回覧』で十分ではないか？」「この承認者は、本当にリスクチェックの機能を果たしているのか？」といった議論が生まれ、不要な承認ステップを削減するきっかけになります。
• 条件分岐の戦略的活用: 「決裁」の権限規程に基づき、「100万円以下の購買は部長決裁、それを超える場合は役員決裁」といったルールをシステムに組み込む際も、用語の正確な理解が前提となります。これにより、案件の重要度に応じた最適なルートを設計でき、意思決定のスピードを飛躍的に向上させることが可能です。

6-2. 決裁権限規程の形骸化防止と内部統制の強化

「誰が、何を、いくらまで決裁できるのか」を定めた決裁権限規程は、内部統制の根幹です。しかし、用語が混同され、「部長承認」と「部長決裁」が同義で使われるような環境では、この規程は容易に形骸化します。

全社員が「決裁」という言葉の持つ最終責任の重みを理解することで、

• 従業員は自身の権限を逸脱した申請を躊躇するようになる。
• 管理職は自身の決裁範囲を正確に認識し、責任ある判断を下すようになる。
• 監査部門は、規程と実際の運用との乖離をより容易に発見できるようになる。

このように、言葉の定義を徹底する文化そのものが、不正や規程違反に対する強力な抑止力（牽制機能）として働くのです。

▼あわせて読みたい

• 決裁権限規程がなぜ内部統制において重要なのか、J-SOX法との関係性から詳しく解説します。
• → 内部統制（J-SOX）と稟議の関係性｜監査でチェックされるポイントとは
• 自社の決裁権限規程を見直す際の具体的なポイントを解説します。
• → 【サンプル付】稟議規程の作り方｜作成の目的から運用ルール、見直しのポイントまで

6-3. ワークフローシステム導入効果を最大化する「共通言語」の確立

近年、多くの企業がワークフローシステムを導入し、稟議の電子化を進めています。しかし、システムの導入効果を最大限に引き出すためには、テクノロジー以前に、組織の「共通言語」が確立されていることが不可欠です。

システム上で承認ルートを設定する際、

• このステップは法的な「承認」なのか、単なる情報共有の「回覧」なのか？
• このルートの最終地点は、誰の「決裁」権限に紐づけるべきか？
• 「差し戻し」や「引き上げ」のルールは、どの役職の権限で行うべきか？

といった設計思想が、システムの使いやすさとガバナンスレベルを決定づけます。用語の定義が曖昧なままでは、せっかく導入したシステムが、単に紙のプロセスを電子に置き換えただけの非効率なものになりかねません。正しい言葉の理解こそが、デジタルトランスフォーメーション（DX）を成功に導く土台となるのです。

▼あわせて読みたい

• 単なる電子化に留まらない、本質的な稟議プロセスのDXについて考察します。
• → 稟議のDX（デジタルトランスフォーメーション）とは何か？基礎から学ぶ第一歩

7. 稟議・決裁・承認・起案に関するよくある質問（FAQ）

8. まとめ：言葉の定義が、組織の規律を創る

本記事では、「稟議・決裁・承認・起案」という、日本のビジネスシーンで頻繁に使われる4つのキーワードについて、その意味、役割、そして相互関係を深掘りしてきました。

改めて、重要なポイントを振り返ります。

• 起案はプロセスの「起点」であり、提案の質に責任を持つ。
• 承認は「中間チェック」であり、専門的な立場から内容の正当性を保証する。
• 決裁は「最終判断」であり、組織としての結果責任を負う。
• 稟議は、これらをつなぐ「プロセス全体」を指す。

これらの言葉の違いを理解することは、単なる雑学ではありません。それは、組織における役割分担と責任の所在を明確にし、意思決定の規律を創り出すための、極めて重要な第一歩です。承認者が決裁者のように振る舞ったり、決裁が単なる承認の追認作業になったりした時、組織のガバナンスは静かに崩壊を始めます。

健全な意思決定プロセスとは、それぞれのプレイヤーが自らの役割と責任を正しく認識し、適切な緊張感を持ってバトンを繋いでいくリレーのようなものです。

昨今、多くのワークフローシステムが「稟議の効率化」を謳っています。しかし、本質的な課題は、単にハンコを電子印鑑に変えることだけでは解決しません。ジュガールワークフローは、本記事で解説したような各用語の役割と責任分界点を、システム上で明確に定義・分離できる思想で設計されています。柔軟な承認ルート設定や厳格な権限管理機能を通じて、形骸化しがちな承認プロセスに「規律」と「実効性」をもたらします。テクノロジーの力で、従業員を単調な伝言ゲームから解放し、「質の高い意思決定」という本来の目的に集中できる環境を構築したい。それが私たちの提供する価値です。

言葉の定義を正し、プロセスの意味を問い直すこと。地味に見えるこの作業こそが、変化の激しい時代を生き抜く、強くしなやかな組織を創るための確かな礎となるはずです。

10. 引用・参考文献

本記事の作成にあたり、以下の公的機関および調査会社の情報を参考にしています。

1. 金融庁. 「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準」

• https://www.fsa.go.jp/news/r4/sonota/20230407/20230407.html
• (J-SOXにおける内部統制の基本的な考え方と、承認・決裁プロセスの重要性を理解する上で参照)

2. e-Gov法令検索. 「会社法」

• https://elaws.e-gov.go.jp/document?lawid=417AC0000000086
• (特に取締役会の議事録や会計帳簿に関する条文において、意思決定プロセスの記録・保存義務の根拠として参照)

3. e-Gov法令検索. 「電子署名及び認証業務に関する法律（電子署名法）」

• https://elaws.e-gov.go.jp/document?lawid=412AC0000000102
• (電子化された稟議における電子署名の法的効力の根拠として参照)

4. 国税庁. 「電子帳簿保存法関係」

• https://www.nta.go.jp/law/joho-zeikaishaku/sonota/jirei/index.htm
• (決裁済み稟議書を電子データとして保存する際の法的要件について参照)

5. 独立行政法人情報処理推進機構（IPA）. 「DX白書」

• https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/
• (業務プロセスのデジタル化、DX推進の現状と課題を把握する上で参照)