前例のない稟議・新規事業を突破する戦略的ストーリーテリング術

【はじめに】

本記事は、特に難易度の高い「前例のない稟議」や「新規事業提案」を、ストーリーテリングの力でいかにして承認に導くか、という応用技術に特化しています。もし、基本的な稟議書の書き方や論理構成術から学びたい方は、まずはこちらの基本記事『【例文テンプレート付】承認される稟議書の書き方｜決裁者を動かす論理・心理テクニックとデータ活用術』からお読みいただくことを強くお勧めします。

序論：なぜ「正しい提案」だけでは、前例のない稟議を突破できないのか

企業内で前例のない稟議や新規事業の承認を得ようとする際、多くの挑戦者は「完璧なロジック」と「豊富なデータ」こそが成功の鍵だと信じています。しかし、この信念は、特に難易度の高い案件においては、危険な幻想に過ぎません。承認プロセス、とりわけ未知の領域に踏み出す決断は、純粋な合理性だけで動くものではないのです。その根底には、人間の感情、心理的バイアス、そして組織内の力学が複雑に絡み合っています。

合理性の幻想

稟議書や企画書の標準的なフォーマットは、事実、数値、そして論理的な帰結を重視するよう設計されています。しかし、不確実性を伴う意思決定に直面した人間の脳は、本能的に感情や直感、ヒューリスティクス（経験則）に頼る傾向があります。前例のない提案が直面する最大の障害は、提案内容の論理性の欠如ではなく、決裁者の心の中に渦巻く「恐怖」と「曖昧さ」なのです。この恐怖を乗り越えさせることなくして、承認の印が押されることはありません。

提案とは「影響力を行使するキャンペーン」である

したがって、稟議書の提出を、単発の取引的なイベントとして捉えるべきではありません。それは、周到に計画された「影響力を行使するキャンペーン」の集大成と見なすべきです。提出される書類そのものは、水面下で繰り広げられてきた説得活動の結果を公式に記録する「議事録」に過ぎません。真の勝負は、その書類が回覧されるずっと前から始まっているのです。このキャンペーンの成否は、いかにして決裁者の心を動かし、彼らが自ら「イエス」と言いたくなる状況を作り出せるかにかかっています。

未知への橋渡しとしてのストーリーテリング

「前例がない」という言葉の本質的な課題は、「未来を証明できない」という点にあります。過去のデータも、確実な成功事例も存在しません。この、現在と不確実な未来との間に横たわる深い溝を埋めることができる唯一のツールが、ストーリーテリングです。

物語は、複雑な情報を単純化し、記憶に深く刻み込む力を持っています。それだけでなく、聞き手に未来を「体験」させることを可能にします。データや事実の羅列が冷たい情報の断片でしかないのに対し、物語は一貫性があり、感情に訴えかけ、信憑性の高い「未来のシミュレーション」を提供するのです。これにより、未知の領域はもはや脅威ではなく、掴むべき機会として認識されるようになります。

本稿は、このストーリーテリングという強力な武器を体系化し、前例のない挑戦に臨むすべての変革者のための戦略的指南書となることを目的とします。

第1章：なぜ承認されないのか？前例のない提案を阻む「3つの壁」

この章のポイント

前例のない提案が承認されないのは、単なる書き方の問題ではありません。その背景には、決裁者の「心理」、会社組織が持つ「組織」の構造、そして従来のやり方では通用しない「論理」という、3つの巨大な壁が存在します。これらの壁の正体を理解することが、攻略の第一歩です。

1-1. 心理の壁：現状維持バイアスと損失回避の罠

決裁者が「ノー」と言うのは、悪意からではありません。それは、人間が進化の過程で身につけた、極めて合理的な自己防衛本能の発露です。この心理的なメカニズムを理解することが、すべての戦略の出発点となります。

心理的バイアス	概要	決裁者への影響
損失回避	人は利益を得る喜びより、同額の損失を被る苦痛を約2倍強く感じる。	「未来の不確実な利益」より「現在の確実な損失（投資コスト）」を重く見てしまい、判断が保守的になる。
現状維持バイアス	特段の理由がない限り、変化を避け、現在の状態を維持しようとする。	どんな変化もリスクと認識し、現状維持が最も安全な選択肢だと感じてしまう。変革への抵抗感を生む。
曖昧さ回避	確率が不明な「未知のリスク」より、確率が分かっている「既知のリスク」を好む。	前例のない事業は「未知のリスク」の塊であり、本能的な不快感と恐怖の源となり、避けられやすい。

1-2. 組織の壁：「イノベーションのジレンマ」とサイロ化の弊害

企業の成功を支える組織構造やプロセスそのものが、皮肉にも、新しいアイデアを拒絶する「免疫システム」として機能してしまうことがあります。この組織的な障壁は、個人の意思を超えた強力な力を持っています。

• イノベーションのジレンマの実践：大企業は、既存の主要顧客に、より高性能な製品を供給する「持続的イノベーション」に最適化されています。一方で、新規事業のような「破壊的イノベーション」は、当初は市場が小さく利益率が低かったり、既存事業を侵食（カニバリゼーション）する恐れがあったりするため、既存の評価指標では「非合理的」と判断されがちです。
• 構造的・プロセス的障壁：意思決定プロセスは遅く、多くのステークホルダーが関与します。それぞれの部署が独自のKPIや予算を持っているため、各々が拒否権を発動できる構造になっています。この複雑な承認チェーンは、既存事業からの逸脱を防ぐためのフィルターとして機能し、斬新なアイデアほど排除されやすいのです。
• リソースと人材のミスマッチ：企業には、新規事業を推進するための適切な人材が不足していることが多いのが実情です。既存事業のオペレーションに長けた人材は豊富でも、ゼロからイチを生み出す経験を持つ人材は稀です。さらに、新規事業に対して既存事業と同じ評価基準（例：短期的な収益性）を適用してしまうことで、長期的な育成が必要な芽を早期に摘んでしまう過ちも頻繁に起こります。

1-3. 論理の壁：ROIの不確実性と「証明できない未来」

前例のない提案を行うことは、本質的なパラドックスを抱えています。それは、「まだ存在しないものの価値を、既存の論理で証明せよ」という無理難題を突きつけられることです。

• ROIのキャッチ=22：決裁者は明確で定量的な投資収益率（ROI）を要求します。しかし、真に革新的なプロジェクトにおいて、そのような予測は憶測の域を出ません。楽観的すぎる数値を提示すれば信頼性を損ない、保守的すぎる数値では投資価値がないと判断されます。このジレンマが、提案者を袋小路に追い込みます。
• ROI（Return on Investment）とは？：「投資収益率」または「投資対効果」と訳されます。投じた費用に対して、どれだけの利益を生み出したかを測る指標です。（利益 ÷ 投資額） × 100 で計算され、この数値が高いほど効率的な投資と判断されます。ITツールの導入稟議などでは、業務効率化による人件費削減額などを「利益」と見なして計算します。

• 証明の負担：提案者は、まだ存在しない未来に対する具体的な証拠の提示を求められます。これは論理的に不可能な要求です。提案が却下される際、「情報が不十分」「根拠が薄い」といった論理的な欠陥を理由に挙げられることが多いですが、その本質は、決裁者側の想像力とリスク許容度の欠如にあるのです。
• 会社方針との不一致：たとえ論理的に完璧な提案であっても、それが会社の公式・非公式な戦略的方向性と一致していなければ、承認される確率は低くなります。提案者は、自らの案が会社全体の大きな物語の中でどのような役割を果たすのかを明確に示す必要があります。

【第1章のまとめ】承認を阻む3つの壁の相関図

壁の種類	主な抵抗勢力	決裁者の心の声（例）
心理の壁	損失回避、現状維持バイアス、曖昧さ回避	「失敗したらどうするんだ？」「今のままでいいじゃないか」「先が見えないのは怖い」
組織の壁	イノベーションのジレンマ、複雑な承認プロセス、リソース不足	「うちの評価基準じゃ無理だ」「関係部署が多すぎて進まない」「そんなことができる人間はいない」
論理の壁	ROIの不確実性、未来の不証明、会社方針との不一致	「費用対効果はどうなんだ？」「成功する証拠はあるのか？」「会社の戦略と合っているのか？」

これら3つの壁は、独立して存在するのではなく、互いに影響を与え合い、強固な自己強化システムを形成しています。決裁者個人の恐怖（心理）が、リスク回避的なプロセス（組織）を生み出し、そのプロセスが非現実的な証明基準（論理）を課すのです。この悪循環を断ち切るためには、論理の壁に正面から挑むだけでは不十分であり、「物語」の力が必要となります。

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第2章：人を動かす物語の力とは？ストーリーテリングの神経科学と心理学

この章のポイント

ストーリーテリングは、単なる「面白い話」ではありません。聞き手の脳内で特定の化学反応を引き起こし、注意を引きつけ（コルチゾール）、共感と信頼を生み（オキシトシン）、行動意欲を掻き立てる（ドーパミン）という、科学的根拠に基づいた説得の技術です。このメカニズムを理解することで、物語を戦略的に活用できます。

2-1. 「共感」と「記憶」のメカニズム

物語が持つ根源的な力の一つは、聞き手を話の「当事者」に変える能力にあります。

• 「自分ごと」化の創出：物語は、聞き手が主人公の立場に感情移入することを可能にします。決裁者が、ある顧客が抱える問題についてのストーリーを聞くとき、彼らはその問題を単にデータとして「理解」するのではなく、顧客の痛みやフラストレーションを「体感」します。これにより、提案は抽象的なビジネスケースから、共感を伴う人間的な課題へと昇華されます。
• 22倍の記憶定着効果：スタンフォード大学のジェニファー・アーカー教授の研究によれば、物語は単なる事実の羅列に比べて最大で22倍も記憶に残りやすいことが示されています。この事実は、稟議プロセスにおいて決定的に重要です。データや箇条書きは、伝言ゲームの中で歪められ、忘れ去られていきます。しかし、強力で記憶に残りやすい物語は、その核心を失うことなく組織内を旅し、最終決裁者の元にまで届くのです。

2-2. 脳をハックする：3つの神経伝達物質

ストーリーテリングの説得力は、脳内で引き起こされる特定の神経伝達物質の放出によって科学的に説明できます。効果的な物語は、聞き手の脳を説得に最適な化学的状態へと導きます。

物語の要素	脳内で放出される物質	決裁者に与える影響
葛藤・問題提起	コルチゾール	注意・集中力を高め、話に引き込む
共感できる登場人物	オキシトシン	共感・信頼感を醸成し、心理的な壁を取り払う
問題解決・成功の示唆	ドーパミン	快感・動機付けを与え、「やりたい」と思わせる

2-3. 「自分で気づかせる」技術

最も強力な説得とは、相手に「これは自分の考えだ」と信じ込ませることです。これを実現するのが、ストーリーテリングの巧みな構造です。

• インセプション（植え付け）の原則：優れた物語は、結論を一方的に提示しません。それは、聞き手をある旅へと誘い、その過程で彼ら自身が結論に「到達」するように設計されています。人間の脳は、本能的にパターンを認識し、欠けた情報を補完しようとする性質を持っています。物語は、決裁者が自ら「なるほど、これしかない」という「アハ体験」に至るための、一貫したパターンを提供するのです。

このように、ストーリーテリングは単に話を面白くするための「ソフトスキル」ではありません。それは、決裁者の注意を引きつけ、信頼関係を築き、行動への意欲を掻き立てるという、一連の脳科学的プロセスを意図的に設計するための「戦略的ツール」なのです。

第3章：説得の設計図：「ヒーローズ・ジャーニー」を応用した必勝の物語構成

この章のポイント

古今東西の神話や映画で使われる普遍的な物語の型「ヒーローズ・ジャーニー」を、稟議書に応用します。この12のステップに沿って提案を再構成することで、単なる企画書は、決裁者の心を揺さぶり、承認せざるを得ない感情的な流れを生み出す英雄譚へと生まれ変わります。

3-1. なぜ「ヒーローズ・ジャーニー」が有効なのか？

数ある物語の類型の中で、ヒーローズ・ジャーニーが特に新規事業提案に適しているのには明確な理由があります。

• 普遍的な言語：神話学者のジョセフ・キャンベルが見出したこの物語構造は、文化や時代を超えて人々の心を捉えてきました。それは、挑戦、葛藤、変容、そして成長という、人間にとって根源的なテーマを扱っているからです。
• イノベーションとの完璧な一致：新規事業とは、まさにヒーローズ・ジャーニーそのものです。現状という「日常の世界」から、市場の変化という「冒険への誘い」を受け、未知の領域へと旅立つ。数々の「試練」を乗り越え、最終的に新しい価値という「宝物」を手にし、会社という「故郷」に凱旋する。このフレームワークは、新規事業のプロセスと自然に合致するのです。

3-2. 稟議書を英雄譚に変える12のステップ

ヒーローズ・ジャーニーの12の段階を、ビジネス提案の各要素に具体的に落とし込むことで、単なる企画書を、決裁者の心を揺さぶる英雄譚へと昇華させることができます。

【比較表】ヒーローズ・ジャーニーとビジネス提案の対応

ヒーローズ・ジャーニーの段階	ビジネス提案への応用	語るべき内容
1. 日常の世界	現状と、そこに潜む問題	現在の状況を具体的に描写する。顧客の不満、社内の非効率、見逃している事業機会など、解決すべき「痛み」や「課題」を提示し、聞き手の共感を呼ぶ。
2. 冒険への誘い	市場の変化・事業機会の到来	市場の地殻変動、新技術の登場、競合の動きなど、「なぜ今、行動しなければならないのか？」という切迫感を提示する。
3. 冒険の拒絶	組織の抵抗とリスクの認識	「これは困難な挑戦だ。リスクも高い。だからこそ、これまで誰も手をつけてこなかった」と、あえてリスクや組織の躊躇を認める。これにより、提案者の現実認識の高さを示し、信頼を構築する。
4. 賢者との出会い	あなたの提案が「導き手」となる	あなたのプロジェクトやチームを、物語の「主人公」としてではなく、主人公の旅を助ける賢者や魔法の道具として位置づける。我々がその成功を可能にする、と示す。
5. 第一の関門突破	承認という「決断」の要請	ここがコミットメントの瞬間。「この稟議を承認することは、我々が未知の世界へ一歩踏み出し、この旅を始めるという決意表明です」と、承認の持つ意味を定義する。
6. 試練、仲間、敵	課題、ステークホルダー、障害	技術的課題、市場の反発、社内の抵抗勢力など、予想される試練を具体的に列挙する。誰を「仲間」にし、どの「敵」（例：古いシステム）を倒すべきかを明確にする。
7. 最も危険な場所への接近	プロジェクトの最重要局面	プロジェクトにおける最大の難関（例：最初の製品ローンチ）を特定し、そこに至るまでの具体的な実行計画の核心部分を詳述する。
8. 最大の試練	最重要課題への挑戦と克服	PoC（概念実証）やパイロットプログラムなど、最大の難関をいかにして乗り越えるかの戦略を示す。ここで提案の実現可能性が試される。
9. 報酬	最初の具体的な成功	パイロットの成功、熱狂的な顧客からのフィードバックなど、目に見える最初の成果を「報酬」として提示する。これが旅を続ける価値があることの証明となる。
10. 帰路	スケール化と全社展開の計画	手にした「報酬」を、いかにして会社全体（王国）の利益へと還元するか。ここが、本格展開や他部署への統合計画を語る場面である。
11. 復活	会社全体の変革	この旅を経て、会社はもはや以前のままではない。新しいスキル、新しい収益源、新しい市場での地位を獲得し、「復活」を遂げ、より強くなった姿を描く。
12. 宝を持っての帰還	新たな日常、輝かしい未来	プロジェクトが成功し、それが会社の「新たな日常」となった未来を鮮やかに描写する。この事業がもたらし続ける継続的な利益と、輝かしい未来像で物語を締めくくる。

3-3. 主人公は誰か？：顧客、会社、そして決裁者自身をヒーローにする方法

このフレームワークを運用する上で最も重要な戦略的判断は、「誰を主人公に据えるか」です。ここで犯してはならない過ちは、提案者自身が主人公になることです。

• 提案者は「賢者（メンター）」であれ：あなたの役割は、スター・ウォーズのルーク・スカイウォーカーではなく、ヨーダです。主人公（ヒーロー）が困難な旅を成し遂げられるよう、知恵を授け、力を与え、道を示す「導き手」に徹することで、提案は謙虚さと信頼性を獲得します。
• ヒーローのキャスティング戦略：

• 顧客をヒーローにする：顧客が抱える問題を解決する旅として物語を構成する。最も共感を呼びやすく、強力な方法です。
• 会社をヒーローにする：会社全体が、競合という脅威に立ち向かう旅として物語を構成する。組織の一体感に訴えかけます。
• 決裁者をヒーローにする：決裁者自身が「冒険への誘い」に応える勇気ある人物だと感じられるように物語を設計します。あなたの提案は、彼らが振るう「魔法の剣」なのです。

ヒーローズ・ジャーニーという枠組みは、単なる物語のテンプレートではありません。それは、決裁者の心を動かすための、極めて戦略的なリスクマネジメント・ツールです。あえて「試練」や「困難」を語ることで、提案者は現実を直視しているという強い信頼を勝ち得ることができるのです。

第4章：実践的戦術：あらゆる決裁者を攻略する高度なストーリーテリング術

この章のポイント

ヒーローズ・ジャーニーという設計図を、より強力にするための具体的な戦術集です。客観的なデータを物語の証拠として組み込む方法、リスク開示によって逆に信頼を得る方法、そして決裁者のタイプに合わせて物語をカスタマイズする方法など、即実践可能なテクニックを解説します。

4-1. データと物語の融合：左脳と右脳を同時に説得する

真に強力な説得は、データ（左脳）と物語（右脳）が完全に融合したときに生まれます。

アプローチ	表現の例	決裁者へのインパクト
データのみ（弱い）	「当社の顧客離反率は15%です。」	冷たい事実として認識されるが、危機感や行動意欲には繋がりにくい。
データ＋物語（強い）	「長年ご愛顧いただいた顧客A様が、先月ついに競合のサービスに乗り換えました。A様が最後に残した『もう期待できない』という言葉。これは、顧客離反率15%という数字の裏にある、我々が失い続けている信頼の叫びなのです。」	感情的な共感を呼び、数字が持つ意味の重さを実感させ、課題を「自分ごと」化させる。

4-2. リスクと弱みの戦略的開示：信頼を構築する「正直さ」の力

前例のない提案において、リスクを隠蔽しようとすることは最も愚かな戦略です。むしろ、リスクを戦略的に開示することこそが、信頼を勝ち取る最短の道です。

アプローチ	表現の例	決裁者へのインパクト
リスクを隠す（最悪）	「この計画にリスクはありません。すべて順調に進みます。」	即座に不信感を抱かれる。「何も考えていない楽観主義者だ」と見なされ、信頼を失う。
リスクを戦略的に開示する（最善）	「最大の懸念は、従業員の利用率低迷です。これを克服するため、導入前研修の徹底と、利用促進インセンティブの導入に30万円の追加予算を計上します。これにより、リスクを管理可能なレベルに抑制します。」	誠実さと先見性を示す。「自分以上に深く考え、既に対策を講じている」と感じさせ、絶大な信頼を勝ち取る。

4-3. 決裁者タイプ別・物語のチューニング術

すべての決裁者が、同じ物語に同じように感動するわけではありません。提案の成功確率を最大化するためには、主要な決裁者の価値観や懸念に合わせて、物語の焦点や提示する情報を戦略的に調整（チューニング）する必要があります。

【決裁者タイプ別・説得戦略マトリクス】

決裁者タイプ	重視する価値観	響くストーリーの焦点	提示すべき情報
ビジョン志向型CEO	将来性、市場リーダーシップ、革新性	業界の常識を覆し、新たな未来を創造する壮大な変革の物語。自社が歴史を作る主人公となる英雄譚。	3～5年後の市場シナリオ、競合の動向分析、ブランド価値の向上、社会的意義、破壊的イノベーションの可能性。
コスト・リスク重視型CFO	ROI、予算内実行、リスク管理	堅実な投資がいかに効率的に回収され、潜在的な損失が最小化されるかを示す、計算され尽くした信頼の物語。	詳細なコスト内訳、複数のシナリオに基づく保守的なROIシミュレーション、明確な撤退基準、リスク対策の詳細計画。
実現可能性重視型CTO	技術的実現性、既存システムとの連携	困難な技術的課題をいかにして乗り越え、確実に実行するかの信頼性の物語。机上の空論ではない、地に足のついた開発ストーリー。	PoCの結果、技術スタックの詳細、具体的な開発ロードマップ、過去の類似プロジェクトにおける成功実績、スケーラビリティの証明。
現場・オペレーション担当役員(COO)	効率化、生産性向上、現場の負担軽減	現場が抱える日々の「痛み」を解消し、よりスムーズで価値ある仕事を実現する共感の物語。オペレーションがヒーローとなるストーリー。	業務フローのBefore/After比較、具体的な工数削減の数値、導入後の運用体制とサポート計画、現場社員の負担軽減効果。

4-4. 稟議提出は「最後のダメ押し」：物語を浸透させる戦略的根回し術

日本の組織文化においてしばしば語られる「根回し」を、単なる事前の許可取りではなく、「物語を事前に浸透させる戦略的活動」として再定義します。

• 根回しを「物語の種まき」と捉える：非公式な会話の中で、物語の断片をテストします。
• 信者の連合を構築する：潜在的な賛同者に物語の一部を共有し、彼らの意見を取り入れ、プロジェクトの「共同創設者」にします。
• 「30秒の英雄譚」を装備する：いつでもどこでも語れるマイクロバージョンの物語を準備します。

関連記事

• 『稟議を早く通すための「根回し」の技術｜事前交渉を成功させる5つのステップ』
• 『稟議内容を口頭で説明する際のポイント｜エレベーターピッチで要点を伝える技術』
• 『稟議を通すためのプレゼンテーション資料の作り方と話し方』

結論：提案者から「変革のリーダー」へ

本稿で詳述してきたストーリーテリング術は、単に稟議書を通過させるためのテクニック集ではありません。それは、前例のない挑戦に立ち向かう提案者自身を、単なる一担当者から、組織を動かす「変革のリーダー」へと昇華させるための戦略的思考法です。

困難な新規事業のために、ヒーローズ・ジャーニーに基づいた強力な物語を構築し、語るというプロセスそのものが、提案者の役割を根底から変えます。もはや、あなたはリソースを要求する一人のマネージャーではありません。あなたは、組織全体を、より良い未来へと続く、困難だが心躍る旅へと誘うリーダーなのです。決裁者は、あなたの提案書を「審査」するのではなく、あなたの示すビジョンに「参加」するかどうかを決断することになります。

あなたの任務は、もはや文書を作成することではありません。あなたの真の任務は、望ましい未来を、あたかも触れることができるかのように具体的に、感情が揺さぶられるほど魅力的に、そして最終的には、それが実現することが必然であるかのように感じさせることです。それこそが、あなたの物語が持つ力であり、組織に変革をもたらすための、最強の武器なのです。

まとめ：未来を語り、組織を動かすための5つの鉄則

本稿で解説した、前例のない稟議を突破するためのストーリーテリング術の核心を、5つの鉄則としてまとめます。

鉄則	要点	なぜ重要か？
1. 「恐怖」と戦え	論理ではなく、決裁者の「恐怖」や「不安」という感情に焦点を当てる。	意思決定は感情に大きく左右される。恐怖を乗り越えさせない限り、どんな正しい論理も響かない。
2. 物語で「体験」させろ	データや事実を羅列するのではなく、一貫した物語として語る。	物語は脳内で化学反応を引き起こし、共感と信頼を生む。未来を「自分ごと」として体験させる力がある。
3. 「ヒーロー」を間違えるな	提案者自身ではなく、顧客、会社、あるいは決裁者を物語の主人公に据える。	提案者はヒーローを導く「賢者」に徹することで、謙虚さと信頼性を獲得し、相手の当事者意識を高める。
4. 「困難」を正直に語れ	リスクや弱みを隠さず、物語の「試練」として戦略的に開示する。	困難を正直に語る姿勢は、提案者が現実を直視している証となり、決裁者の絶大な信頼を勝ち取る。
5. 「仕組み」で支えろ	個人のスキルだけに頼らず、組織全体の意思決定プロセスを効率化する。	優れた物語を迅速に実現するには、承認プロセスを高速化・高度化するワークフローのような「仕組み」が不可欠。

Jugaad（ジュガール）ワークフローは、まさにその「仕組み」を最新技術で支えるソリューションです。AIによる文書作成支援や規程チェック機能は、ストーリーを練るという最も創造的な作業にあなたが集中できる環境を提供します。また、複雑な承認ルートの自動化や、蓄積されたデータの可視化・分析機能は、組織の意思決定そのものを高速化・高度化させます。あなたの語る物語を、組織全体で迅速に実現するための強力なエンジンとして、Jugaad（ジュガール）が未来の働き方をサポートします。

前例のない稟議に関するよくある質問（FAQ）

引用・参考文献

• 経済産業省. (2023). DXレポート2.2（概要）.

• URL: https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/dx-2023.html
• (日本企業のDX推進における課題や、イノベーション創出の重要性に関する公的資料として)
• 株式会社野村総合研究所. (2022). ITナビゲーター2023年版.

• URL: https://www.nri.com/jp/knowledge/report/2022forum350.html
• (国内企業のIT投資動向や、新規事業領域における技術活用のトレンドを把握するためのリサーチデータとして)
• Harvard Business Review. (2003). Storytelling That Moves People. by Robert McKee.

• URL: https://hbr.org/2003/06/storytelling-that-moves-people
• (ビジネスにおけるストーリーテリングの重要性と効果について論じた古典的な論文として)
• Gartner, Inc. Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies.
• (特定のURLは年次で更新されるため記載を避けますが、新規事業のシーズとなる最新技術の動向や将来性を評価するための客観的データとして)
• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263–291.
• (本稿で解説した「損失回避」の根拠となる、行動経済学の基礎を築いた独創的な研究論文として)